11月18日，深圳的冬天仍然很溫暖。在比亞迪23周年慶典上，王傳福把1000多名高管召集起來(lái)開(kāi)會(huì)，宣布了比亞迪將進(jìn)行重大的變革。
“和其他的周年慶不一樣，這一次有重大的意義?！北葋喌系囊晃桓吖軐?duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者稱(chēng)，比亞迪的調(diào)整將涉及到組織架構(gòu)梳理、公司行為方式和內(nèi)部治理，以及公司上下發(fā)展理念的統(tǒng)一等問(wèn)題。
比亞迪經(jīng)過(guò)23年發(fā)展，已經(jīng)成為一家巨型公司。整個(gè)公司由四大產(chǎn)業(yè)構(gòu)成，分別是電子、汽車(chē)和新能源、軌道交通，同時(shí)產(chǎn)業(yè)下分成數(shù)個(gè)事業(yè)部，涵蓋電子產(chǎn)品到幾乎所有汽車(chē)零部件的制造，有22萬(wàn)名員工。
大公司往往都會(huì)面臨效率的問(wèn)題。作為比亞迪董事長(zhǎng)兼總裁，王傳福在高管會(huì)議上對(duì)存在的問(wèn)題毫不回避，稱(chēng)調(diào)整的目的就是要對(duì)這個(gè)巨大的體系進(jìn)行梳理，“提升比亞迪的組織運(yùn)作效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度”。
比亞迪是最早確定由傳統(tǒng)車(chē)全面轉(zhuǎn)向新能源車(chē)的主流車(chē)企。盡管新能源汽車(chē)是車(chē)企唯一的未來(lái)，在汽車(chē)行業(yè)已經(jīng)是共識(shí)，但進(jìn)入的時(shí)機(jī)和對(duì)節(jié)奏的把握，分歧仍然很大。
不過(guò)，2017年將是一個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)，諸多因素已經(jīng)將新能源車(chē)推到市場(chǎng)前沿。全球很多國(guó)家都發(fā)布了禁售燃油車(chē)時(shí)間表；中國(guó)開(kāi)始正式推進(jìn)“雙積分制”；新能源汽車(chē)市場(chǎng)已經(jīng)經(jīng)過(guò)五年的教育，輿論和市場(chǎng)認(rèn)知也形成了巨大的推力。
如何改變品牌形象分裂？
目前的比亞迪，很難從業(yè)務(wù)上劃分它所屬的行業(yè)。它早已不是一家電池公司，也不僅僅是一家車(chē)企，比亞迪擁有云軌、乘用車(chē)、商用車(chē)、電子、電池等事業(yè)群。
比亞迪最近十年的業(yè)務(wù)拓展，基本圍繞新能源展開(kāi)，包括動(dòng)力電池、新能源汽車(chē)、光伏和儲(chǔ)能等業(yè)務(wù)，貫穿了新能源的整個(gè)鏈條。比亞迪內(nèi)部的定位是“新能源整體解決方案開(kāi)創(chuàng)者”。因此，比亞迪形成了一個(gè)龐大的體系。
11月18日，王傳福宣布對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)規(guī)劃，比亞迪將按照業(yè)務(wù)劃分，打造“事業(yè)群+事業(yè)部”的組織架構(gòu)，讓各團(tuán)隊(duì)發(fā)揮協(xié)同發(fā)展和專(zhuān)業(yè)專(zhuān)攻的優(yōu)勢(shì)，找到新的盈利點(diǎn)，培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)。目的是打通了各產(chǎn)業(yè)、事業(yè)部間的界限，提升比亞迪的組織運(yùn)作效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度。
除了組織架構(gòu)，靈魂人物的氣質(zhì)，決定了企業(yè)的性格?！捌髽I(yè)就像是一個(gè)軍隊(duì)，市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，打仗的時(shí)候就是需要‘一言堂’，這就是效率?！蓖鮽鞲７Q(chēng)。
在一些問(wèn)題的討論上，王傳福有時(shí)候處于少數(shù)派，但“有的問(wèn)題可以談，有的問(wèn)題不可以談。當(dāng)然（我）也可能是錯(cuò)的，但是我們就這樣走了，錯(cuò)了就錯(cuò)了?！?/span>
除了組織架構(gòu)，目標(biāo)是否一致更決定公司戰(zhàn)斗力。在高管會(huì)議上，王傳福對(duì)面臨的問(wèn)題直言不諱，表示比亞迪最大的問(wèn)題是品牌與實(shí)力不符。
一直以來(lái)，外界對(duì)比亞迪的評(píng)價(jià)有兩種極端：一類(lèi)代表是“噴子”，經(jīng)常對(duì)比亞迪出言不遜；另一類(lèi)則是比亞迪的“死忠粉”，對(duì)比亞迪的技術(shù)了如指掌。在網(wǎng)上，雙方經(jīng)常相互攻擊。
這種品牌形象極度分裂的狀況，引起過(guò)很多爭(zhēng)議。王傳福認(rèn)為，歸根結(jié)底是很多人不了解真實(shí)的比亞迪。比亞迪的實(shí)力仍然被低估，導(dǎo)致了“我們的品牌美譽(yù)度與我們的實(shí)力和所承擔(dān)的責(zé)任很不對(duì)稱(chēng)，這是我們最大的不足”。
代工產(chǎn)業(yè)不需要做品牌，比亞迪從手機(jī)電池、電子產(chǎn)品代工做起，很多人出自生產(chǎn)一線，品牌意識(shí)并不強(qiáng)。對(duì)于品牌升級(jí)，王傳福認(rèn)為首先要解決內(nèi)部理念的統(tǒng)一，“品牌建設(shè)不是一個(gè)人，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)事業(yè)部的事，而是在座的每一位，以及整個(gè)集團(tuán)22萬(wàn)員工的事。”
特斯拉式“陷阱”
比亞迪遠(yuǎn)超出其他電子公司或大多數(shù)汽車(chē)公司的四大產(chǎn)業(yè)和整個(gè)事業(yè)部的布局，背后的理論支撐是王傳福的產(chǎn)業(yè)鏈閉合模式。
在比亞迪的IT產(chǎn)業(yè)中，“依托產(chǎn)業(yè)鏈閉合模式，比亞迪將產(chǎn)品成本降低至一般EMS企業(yè)的80%，開(kāi)發(fā)周期縮短到歐美企業(yè)的1/3。”
王傳福在造車(chē)初期就將產(chǎn)業(yè)鏈閉合模式引入，生產(chǎn)了除輪胎等之外的所有汽車(chē)零部件，把成本做到極致。車(chē)企的競(jìng)爭(zhēng)是規(guī)模化的競(jìng)爭(zhēng)，而規(guī)?；哪康?，是分?jǐn)偝杀?。自主品牌?chē)企在成長(zhǎng)過(guò)程中，很難做到和國(guó)際巨頭同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)模，因此，用產(chǎn)業(yè)鏈閉合來(lái)降低成本就成為唯一的一把利劍。
王傳福一直在思考的問(wèn)題是，在比亞迪下了大賭注的新能源車(chē)領(lǐng)域，如何保持領(lǐng)先？答案是成本優(yōu)勢(shì)。
王傳福很清楚，最理想的路徑是技術(shù)領(lǐng)先一小步，最終用成本優(yōu)勢(shì)奪得市場(chǎng)?！叭绻妱?dòng)車(chē)?yán)m(xù)航達(dá)到500公里，只要有一家汽車(chē)出了這張牌，其他企業(yè)必然就會(huì)跟?！蓖鮽鞲ＵJ(rèn)為。
“我們現(xiàn)在也在思考，電動(dòng)車(chē)到了500公里續(xù)航里程的時(shí)候，價(jià)格可能也做到16萬(wàn)-18萬(wàn)元?！痹谕鮽鞲？磥?lái)，500公里續(xù)航里程的電動(dòng)車(chē)，就完全可以替代燃油車(chē)了，如果擁有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，比亞迪就不會(huì)錯(cuò)失新能源車(chē)市場(chǎng)。
從汽車(chē)行業(yè)看，新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈仍不成熟，很多車(chē)企面臨零部件供應(yīng)不足的問(wèn)題。美國(guó)新能源車(chē)代表車(chē)企特斯拉，最大的問(wèn)題就是產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)苤朴谌?，成本高居不下，即使銷(xiāo)量增長(zhǎng)不錯(cuò)，但特斯拉卻賣(mài)得越多虧得越多。今年推出的Model 3，因供應(yīng)鏈問(wèn)題導(dǎo)致難以按照計(jì)劃生產(chǎn)，無(wú)法按期交付。
特斯拉的問(wèn)題，是大部分新能源車(chē)企都可能要面對(duì)的問(wèn)題。而王傳福的產(chǎn)業(yè)鏈閉合，在比亞迪內(nèi)部形成了新能源車(chē)的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，供應(yīng)鏈條都掌握在自己手中。
在新能源車(chē)市場(chǎng)爆發(fā)前夕，王傳福在做最后的準(zhǔn)備。今年，比亞迪在產(chǎn)業(yè)鏈條上的運(yùn)營(yíng)思路開(kāi)始調(diào)整，比如此前只供應(yīng)比亞迪內(nèi)部的動(dòng)力電池，開(kāi)始對(duì)外銷(xiāo)售；與佛吉亞合資生產(chǎn)座椅等零部件；其他零部件板塊也可能獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。
