鋰電世界  《環(huán)球企業(yè)家》雜志今年第14期高調(diào)推出“籠中尹同躍”，文章記述了近年來(lái)尹同躍帶領(lǐng)的奇瑞遭遇到銷量下滑，技術(shù)突圍受挫，品牌戰(zhàn)略收效甚微，海歸引來(lái)文化撕裂，內(nèi)部紛爭(zhēng)，企業(yè)轉(zhuǎn)型受阻等困頓，可謂前受阻，背受擊，左不通，右碰壁，上觸天花板，下杵水門(mén)汀，這不是籠中之境嗎？他用盡了一切可用的辦法，還是未能擋住從10年自主品牌銷量老大下滑到第四，市場(chǎng)份額從5%下跌至不足3%。自己全靠安眠藥入睡，痛苦得靠勵(lì)志書(shū)緩解，卻換來(lái)“所有人都會(huì)有意見(jiàn)”，在火上烤還要對(duì)兄弟們說(shuō)我好。尹總以難能的勇氣和坦誠(chéng)，一吐不敢告訴弟兄們的火上烤的感受。也只有像尹總這般修養(yǎng)人才能對(duì)30年從業(yè)經(jīng)歷做出如此理智的反思，體驗(yàn)到這樣深切的感悟。

    尹同躍的困苦有的是他自己編織的，但源頭來(lái)自于企業(yè)家的責(zé)任感，一個(gè)有責(zé)任的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到他帶領(lǐng)的企業(yè)必須突圍轉(zhuǎn)型，突圍卻四處碰壁，內(nèi)心的煎熬是常人不可想象的。奇瑞的困頓、尹同躍的困苦是企業(yè)遭遇轉(zhuǎn)型時(shí)的陣痛，也是處在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期中的中國(guó)自主車企和它的老總正在經(jīng)歷，或者將要經(jīng)歷的。所以，奇瑞之籠、尹同躍之籠映射出自主車企當(dāng)前的生態(tài)，有著普遍的啟示。談籠為了出籠。尹總雖然沒(méi)有明言出籠之路，我們或許能從他的心跡中，讀出出籠的路來(lái)。

    尹同躍說(shuō)“做了這么多年，我們現(xiàn)在才敢說(shuō)會(huì)做汽車?！边@絕非謙辭，而是痛后清醒的反思。盡管奇瑞的銷量曾做到64萬(wàn)輛，但這個(gè)量是在特定時(shí)期，用非常資源（饑渴的市場(chǎng)、政策紅利、勞動(dòng)力紅利等），采用諸如逆向工程這樣的“百米沖刺”的方式，即他所說(shuō)的游擊隊(duì)方式做到的。當(dāng)環(huán)境回歸常態(tài)，當(dāng)需要我們用馬拉松的方式競(jìng)賽的時(shí)候，該用什么與外資和合資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，拿什么維持企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展呢？我們的體能能適應(yīng)馬拉松嗎？即如他所言，在需要海陸空協(xié)同的時(shí)候，我們還能適應(yīng)嗎？這是很多自主企業(yè)當(dāng)前的困惑。可以列出許多條需要營(yíng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但歸根結(jié)底，是適宜的制度與文化。

    尹同躍多次提到的“體系”，其核心就是制度。文中提到，尹同躍已將主要工作精力從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向人與組織的文化建設(shè)，就是在轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。我們?cè)?jīng)強(qiáng)調(diào)技術(shù)的作用、人才的作用、營(yíng)銷的作用、供應(yīng)鏈的作用，財(cái)務(wù)的作用，卻長(zhǎng)期忽視保障這些體系融合與穩(wěn)定運(yùn)行的制度和文化，尤其是制度的頭等重要作用。今天的轉(zhuǎn)型之痛和日常的沖突，很大程度來(lái)自我們跑得太快，沒(méi)能建立起適宜的制度和文化。缺課一定要補(bǔ)，欠債一定要還。建設(shè)適宜的制度和文化——就是我們從文中讀出的出“籠”之路。

    現(xiàn)代企業(yè)和它生存、運(yùn)行的環(huán)境都不停息地運(yùn)行著物資、能量、信息、知識(shí)、資金、人員的交流，為了保障物資流、能量流、信息流、知識(shí)流、資金流、人員流的運(yùn)行秩序，以及保障人在其中的行為規(guī)范，管理者設(shè)計(jì)并推行各種制度。由于制度決定了資源的配置，文化決定了對(duì)資源的態(tài)度，一個(gè)系統(tǒng)在硬件被確定之后，它的運(yùn)行效率便取決于制度與文化。所以，制度和文化是企業(yè)最頂層的設(shè)計(jì)，制度紅利是最長(zhǎng)久的紅利，文化力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是最深遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，真值得企業(yè)投入最高的智慧來(lái)經(jīng)營(yíng)。

    制度重于技術(shù)在汽車業(yè)表現(xiàn)得尤其顯著。自從福特組織起大規(guī)模生產(chǎn)以來(lái)，汽車業(yè)就成為企管制度的開(kāi)路先鋒，從那時(shí)候起，汽車業(yè)對(duì)其他行業(yè)最有影響力的輸出不是技術(shù)，而是管理制度。1980年麻省理工學(xué)院（MIT）發(fā)起了International Automobile Program（國(guó)際汽車計(jì)劃），129位各國(guó)學(xué)者和75位相關(guān)人士參與了為期4年的研究，最后形成的報(bào)告認(rèn)為，汽車的發(fā)展經(jīng)歷了3次重大變革都在于制度而不在技術(shù)：1902年至1920年代的美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化、量產(chǎn)系統(tǒng)，1950年代持續(xù)至1960年代的歐洲多品種生產(chǎn)，1960年代后期至1970年代的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等（即當(dāng)時(shí)尚未定義的“精益生產(chǎn)”），并預(yù)言，第四次重大變革將在1980年代與1990年代之交發(fā)生在次發(fā)達(dá)國(guó)家。前3次汽車企業(yè)的管理變革（本質(zhì)是制度變革）都產(chǎn)生了推動(dòng)整個(gè)企業(yè)管理進(jìn)步的力量，都成就了汽車強(qiáng)企，為什么30多年過(guò)去還未產(chǎn)生震撼整個(gè)企業(yè)界的第四次重大變革呢？為什么次發(fā)達(dá)國(guó)家未能實(shí)現(xiàn)汽車業(yè)的趕超呢？恐怕與次發(fā)達(dá)國(guó)家不夠重視制度創(chuàng)新有關(guān)。

    除了看不到制度的頭等重要性之外，我們?cè)谥贫冉ㄔO(shè)上陷入了兩個(gè)誤區(qū)。一是認(rèn)為把標(biāo)桿企業(yè)的制度移植過(guò)來(lái)，就能克隆一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)。這是一個(gè)美麗的幻想。盡管制度的條文可以照搬，但制度的作用卻移不走，搬不動(dòng)，偷不來(lái)。豐田生產(chǎn)（TPS）向全世界開(kāi)放，朝覲者紛至沓來(lái)，但第二個(gè)豐田出現(xiàn)了沒(méi)有？無(wú)數(shù)事實(shí)證明，制度的作用只能內(nèi)生不可外移，這就給企業(yè)留下了巨大的創(chuàng)新空間。試想，如果制度連同其作用都可以復(fù)制，那么，世界將變得何其簡(jiǎn)單。對(duì)標(biāo)桿制度的幻覺(jué)使我們放棄了對(duì)制度的研究，造成了許多存在紙上、掛在墻上的空殼制度，或者根本就是不適宜的制度。奇瑞并不缺少制度，缺的是行之有效的制度體系。二是只認(rèn)為制度是用來(lái)防錯(cuò)的，于是三步一崗，五步一哨，處處設(shè)防，卻不知制度決定了體系的效率和效果，不問(wèn)這三步一崗，五步一哨消耗的資源有沒(méi)有產(chǎn)生增值，從而造成了不少路徑繞彎的浪費(fèi)。制度的低效麻痹了我們對(duì)制度的敏感。只有認(rèn)識(shí)到，有什么制度就會(huì)有什么效率和效果，才會(huì)有意識(shí)地用制度提高效率，改進(jìn)效果。例如，在奇瑞最受詬病的莫過(guò)“加班到死”，加班，作為一種非常手段，也是士氣的顯露；但作為管理者必須清楚，今天加班正是為了長(zhǎng)久不再加班，用制度優(yōu)化資源配置來(lái)避免加班是管理者份內(nèi)的責(zé)任。制度設(shè)計(jì)者的責(zé)任之一就是讓制度使工作成為一種享受，而不成為厭惡。

    紛繁的派系紛爭(zhēng)消耗了企業(yè)許多寶貴資源，令尹同躍覺(jué)得最棘手。這早已不是個(gè)別現(xiàn)象，凡有來(lái)自不同文化背景的人共事的地方都不同程度地存在著，這反映出我們還沒(méi)有培養(yǎng)成包納并蓄的企業(yè)文化，不僅自己不善溝通，也不好溝通。在科技已把遼遠(yuǎn)的地球縮為村莊的今天，與不同文化背景的人共事已不可避免。比起過(guò)去那種近親繁殖，思路、方法一統(tǒng)獨(dú)尊的環(huán)境來(lái)，多元共存的環(huán)境為我們提供了從未有過(guò)的接觸其他的生存狀態(tài)、工作方法的機(jī)會(huì)，使我們的思路、眼界、方法達(dá)到了過(guò)去從未有過(guò)的高度。培根說(shuō)：“習(xí)慣真的是一種頑強(qiáng)而巨大的力量，它可以主宰人生。”由于習(xí)慣于自己已經(jīng)習(xí)慣的是人與生俱來(lái)的天性，不同文化和工作習(xí)慣不免在共事中交鋒、碰撞。文化撕裂實(shí)際上是現(xiàn)代性與人本性的沖突。我們能做的是，用包容的企業(yè)文化使碰撞成為交流而不化為爭(zhēng)斗，也就是說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)需要用現(xiàn)代性改造人本性。包容文化中應(yīng)包含對(duì)不同文化的承認(rèn)與尊重、和而不同的處事原則等?，F(xiàn)代性對(duì)人本性的改造還有一些很重要的內(nèi)容，如責(zé)任意識(shí)、法制意識(shí)，等等。

    企業(yè)面對(duì)挑戰(zhàn)，遭遇危機(jī)并不可怕，怕的是臨深淵而不察，碰壁后不知反思。在中國(guó)汽車業(yè)整體轉(zhuǎn)型之際，尹同躍道出了自主車企當(dāng)前面臨的一道坎：何以應(yīng)對(duì)后井噴發(fā)展下的競(jìng)爭(zhēng)？這是一件好事情。這番吐誠(chéng)對(duì)于正在過(guò)坎的企業(yè)是交流，對(duì)于還沒(méi)有臨坎的企業(yè)是警醒，讓自主車企、關(guān)心中國(guó)汽車的人、相關(guān)政府官員都來(lái)為過(guò)坎尋找對(duì)策，必有助于轉(zhuǎn)型的順利實(shí)現(xiàn)。